リブランディングに至った背景
-今回リブランディングをされて、2026年4月1日より社名もフラーレンに変更されました。これから具体的にどういったことが変わっていくのでしょうか。
坂本: 元々のジャパンM&Aインキュベーションという社名に込めたのは、 M&Aや経営、人材の分野で機能を補完・代替していくことによって、世の中にある会社と共に成長していく、インキュベート*していく存在になりたいという想いです。
M＆Aの支援は事業としては大きな柱ですが、弊社のサービスの設計思想でもある人材支援・事業の支援・AIイネーブルメント等の事業が、多層的に成長してきました。
そんな中で、M&Aのみを想起させる社名は世の中のニーズ・弊社の実態としてもミスリードとなる懸念がありました。「AI Nativeな基盤の上に多層的なサービスがある事でファームとして強くなる」点をより打ち出したいと考え、今回のブランド刷新に至りました。
*インキュベート 新しいビジネスや企業の成長を、経営ノウハウや資源の提供などを通じて支援・育成すること。
由良: 今までサービスを展開してきた中で、解決できる課題が思っていたよりも大きいと感じることも多くありました。
M&Aのプロジェクトをとっても、弊社の場合は事業面の課題や組織面の課題を徹底的に議論させて頂くことも日常的にありますし、それ自体が競争力の源泉となっている実感があります。
複層的に事業があることで、構造的な課題に対しての打ち手を機動的にご支援することが可能になります。弊社は創業時からあらゆるプロセスでAIの活用を進めてきましたので、課題に対してスピード感を持って細やかに対応できる体制が整ってまいりました。
今回のブランド変更により、我々の事業の実態・競争力の源泉がより正確に表現できると考えています。
Fullerene's Wayとは
-社内におけるカルチャーや行動指針を「Fullerene's Way(フラーレンズウェイ)」として定義されています。このような形でまとめるようになった経緯や理由をお伺いできますか。
由良: 我々の事業は、「人」が提供するサービスに対価をいただくビジネスモデルです。
AIの活用をあらゆるところで進めている一方で、対クライアントでの印象・結果の差別化の源泉となる「人」のクオリティを担保することが必要でした。
その一環として、個人・チームの北極星となる、共通の行動指針や、信じる原理原則を強く統一し侵透させることで、人の動き方やマインドセットを高い次元でアンカリングする試みを行っています。
「Fullerene's Way」は、自分たちのクオリティのコアとなるような信念と、今後組織として更に研ぎ澄ませていきたいという想いを、短いキーワードの中に込めています。
-コンセプトを決める時は何か議論をしたのでしょうか？
坂本: こういったバリューとかカルチャーを大事にしたい、という言葉を、経営陣だけではなくメンバー全員で何度もディスカッションをして絞り込んでいきました。
ビジネスを推進する中で、当然のこととして効率化や高付加価化にテクノロジーを使っていきますが、その担い手は常に「人」です。
自分たちの判断軸の拠り所になり、メンバーが共鳴してくれるものにならないと意味がないので、全員で意見を出し合うプロセスを大事にしました。
-人数が増えている中で、組織の多様性によって生まれるバリューや、「このメンバーだからこそ」というポイントはありますか？
坂本: 創業以来大切にしていて、一番メンバーの共感を得ていると感じるのは「Street Smart（ストリートスマート）」です。フラーレンは4つの事業を展開していて、当然メンバーの得意分野も、携わっているビジネスの内容も、さらに言えばバックグラウンドも全く違います。
その中で皆に共通しているのは、クライアントに対して最大限バリューを発揮したい、「人だからこそできる」実務の現場で汗水をかきながら結果を出すことを大切にしたい、という想いです。また、そこから生まれる現場に根差したアプローチを大事にしています。そのような精神や方法論は必ずしも本に書いてあったり、教科書的に定義されたりしているものではありませんが、会社として大切にしているバリューになっています。
-向佐さんにも質問です。実際にフラーレンのメンバーと仕事をされる中で、行動指針やカルチャーとして特に強く感じるものはありますか？
向佐: 自分も、一番強く感じるのはやはりStreet Smartです。多種多様なバックグラウンドの方が、それぞれの地頭や経験値をベースに目の前の問題に真正面からアタックしていく。理論に偏ることなく、実際の課題に対して的確にアプローチしてやり抜く姿勢を体現されています。既存の型に当てはめるのではなく、ゼロベースで課題と向き合い、一つひとつに的確な打ち手を講じていく。その実行力にフラーレンならではの強みを感じています。
1. 「士気とAIで誠実に」
一つひとつの項目についてより詳しく伺っていきたいと思います。フラーレンズウェイの一番目「士気とAIで誠実に」について、この二つを両輪として会社を経営していく上でどのような工夫をされていますか。
由良: ビジネスは、最終的には感情を揺さぶることで動きます。感情を揺さぶられた結果、行動が変わり、結果が変わる。これはどのようなサービス・モノでも同じだと思います。当社の事業は人が商材なので、相手の感情を揺さぶってこの人たちと一緒に働きたい、この人たちと一緒に何かプロジェクトをやりたい、この人たちと一緒に困難を乗り越えたいと思って頂けないと会社が存続しません。「感情を揺さぶることができる人」とは何かと言うと、やはり士気を持った人だし、その士気を持つ背景にあるエンゲージメントの高さや、モチベーションの高さ、自分なりの大義を持ち合わせている人だと思います。
その人たちがもっともっと輝くための仕組みが、AIだということです。
昨今の競争環境を踏まえると、AIを含めたテクノロジーは会社として最低限実装が必要なものになっています。感情を揺さぶることが得意だった人間も、テクノロジーを使いこなしていかないと、目の前のクライアントに対してのアウトプットの質の優位性を出せなくなり、「可愛げ」や「キャラクター」でそれを覆すことが出来なくなる時代になると思います。
この言葉には、そうした思いを込めています。
2. 「やり抜く知性を持つ」
-二つ目の「やり抜く知性を持つ」について伺います。今急速にAIが身近なものになっていて、迷ったらとりあえずAIに聞くということが当たり前になってきています。イージーアンサーはAIが教えてくれる時代において、「やり抜く知性」というのはどのようなものだとお考えですか。
坂本: イージーアンサーはまさにAIが一番得意としているものです。もっと言うと、「イージーアンサーであるがゆえに、責任も追及されない」ことが特徴です。AIの出したリサーチとわかっていれば、仮に間違いがあったとしても誰も結果責任は追及しません。
他方で、私たちが言うやり抜く姿勢というのは、それぞれの現場で求められる最適解にたどり着くー「結果を出す」ために仕事に向き合う姿勢のことです。
AIを使いこなす。現場の空気を読み、議論の中で的確な言葉を選ぶ。さらにレベルの高い問いとその解を導くことで結果を創出する。これらのプロセスをビジネスの現場で即興で行うことは、まさに人にしかできない部分です。アウフヘーベンを超えて解を求めていく知的な持久力は人間にしか担えない部分で、これをやり抜く知性と位置付けています。
由良: 例えば結婚式のプログラムは既に全部AIが作れます。でも自分が一生に一回の結婚式をやる時に、AIの作ったプログラムで結婚式をやりたいとは多分思わないですよね。誰か信頼できる人と話し合って、自分が納得するところまでいきたいと思うでしょう。これは前述の感情を揺さぶる話と全く同じだと思っています。
我々が扱っている会社の重要な戦略やM&Aも結婚式と似たような部分があります。画一的な解が仮に最適解であったとしても、現場が納得感をもってそれを指針とし、高いモチベーションでアクションを継続しないと「満足度」や「結果」には結びつきません。やはり最後は人がやり抜かないと成果が出ないと思っています。
-クライアントから見た時に、色々な提案を見る中で、方程式通りの答えを出してきたところと、考え抜いて自分たちの立場に立って提案を持ってきてくれたところ、その違いというのはわかると思いますか。
由良: その違いを見せるために最大限の努力を重ねています。
AIが普及したことによって、コンサルティング業界における「当たり前」の基準は上がりましたが、それだけのこと、とも言えます。AIによってクライアントもある程度答えを持っているならば、人にしかできない領域を更に高い次元で検討し、質の高い議論を生むことに集中することに尽きるのです。
この業界ではすでにありとあらゆるビジネス書が出ていて、「Whyの5段階の深掘りをしよう」といったことはもう4、50年前から言われていますし、フレームワークは調べればいくらでも出てきます。これからの時代も、常に「なぜ」を5段階、6段階深掘る知的好奇心があり、考えることをやめない人たちは、どんなにAIが進化しても相手の心を動かし、仕事が途切れないと思います。AIで何ができるかを当たり前に理解した上で、自分たちが何をするべきかを考える力や、対面するクライアントに提供できる付加価値を追求する姿勢。このような「やり抜く力」がすごく重要になってきていると思います。
「やり抜く力」を実装するためのAI活用は、向佐さんもすごく意識していると思います。
AIを活用した仕組みとして作る側も、結局ビジネスの中で何がクリティカルなポイントなのか、そこに対してAIがどう寄与できるのか、相互理解がすごく大事になってくるのではないでしょうか。
向佐: そうですね。世間ではよくAIを「優秀な新卒」に例えますが、私から見ても近い印象です。知性があり手も早い一方で、ドメイン知識や現場の経験値は持ち合わせていない。その方向づけを誤れば高速で間違った方向に突き進みかねないからこそ、まさに相互理解が重要です。現場がAIの得意・不得意を知り、人の経験や知見をドメイン知識として正しく与える。その手綱を握り続ける知性が、これからの時代に不可欠になると考えています。
3. 「数字の裏に人を見る」
-3つ目の「数字の裏に人を見る」について伺います。実際に現場に足を踏み入れて、人と対話して初めて見えてくるものがあるというのは、クライアントの事業に伴走する中で実感としてお持ちでしょうか。
坂本: 同じビジネス領域でも、1つとして同じ会社は存在しません。それは、会社の結果を示す業績や対外資料の裏には、プロセスとしての人の活動があるからです。クライアントに接していく中でも、その会社の表層的な数字やビジネスモデルを超えたところにある人の活動を紐解いていかないと、その意味するところは理解できませんし、リアリティをもって相手を説得することはできません。「できるアドバイザー」であるほど、自然な会話の中でコアになっている人の営みについての深堀りが上手であり、勘所があります。この言葉には、そのような動きを全員が出来るようになりたいという意味を込めています。
由良: 誤解を恐れずに言えば、外部からモノを言うのはすごく簡単なことです。「第三者視点から」という枕詞を付けることで、自分の発言に対しての責任を放棄できるからです。
「人を見る」という表現には、自分たちは第三者にとどまらず、クライアント企業の一人ひとりと共に課題に立ち向かう覚悟が込められています。いつまでたっても傍観者姿勢のアドバイザーに、心を動かされるクライアントはいません。
弊社の社内の経営会議やミーティングでも、この思想は非常に大事にしています。数字だけではなく、その裏にある活動や気持ちの部分までしっかりと理解することを意識づけています。メンバー同士の1on1も活発に行われていますし、日々の実務の中でお互いを助け合うことがカルチャーとして当たり前になっています。
